اهمیت اقدامات اولیه در مدیریت بحران
جذاب بودن برای صدها هزار مشتری رویای هر کسب‌وکار است؛ البته اگر این جذابیت به بهای برانگیختن دشمنی کارمندان تمام نشود. این همان چیزی است که برای شرکت دولتی اداره‌کننده فرودگاه‌های اسپانیا، «آئنا» در دسامبر ۲۰۱۰ رخ داد.
به گزارش بنانیوز (BanaNews.ir) در ابتدای یکی از بزرگ‌ترین تعطیلات اسپانیا، اعتصاب مسوولان برج‌های مراقبت اسپانیا باعث شد حدود ۵۰۰۰ پرواز کنسل شود و ۷۰۰ هزار نفر سرگردان شوند و خطوط هوایی این کشور به مدت ۲۴ ساعت بسته بماند.
مسافران، رسانه‌ها و دولت همگی خواستار پاسخگویی آنها بودند؛ اما آئنا قصد داشت چه پیامی را منتقل کند؟
مناقشه همیشگی با مسوولان برج مراقبت در مورد شرایط کاری، در نهایت به یک بحران تمام‌عیار تبدیل شد، به طوری که دولت مجبور شد «وضعیت هشدار» اعلام کند؛ اقدامی که از زمان تحول اسپانیا به دموکراسی صورت نگرفته بود. آئنا وارد یکی از بدترین بحران‌های تاریخ خود می‌شد.
رسیدن به نقطه جوش
مثل بیشتر بحران‌ها، این بحران هم به طور ناگهانی به وجود نیامده بود و دلیل آن این بود که مسوولان برج مراقبت در حالی به کار خود ادامه می‌دادند که قراردادهای کاری‌شان منقضی شده بود و دولت پاسخ درستی به آنها نمی‌داد. آنها خواستار شرایط کاری جدید، قراردادهای دائم و – جنجال‌برانگیزتر از همه – پایه حقوق ماهانه ۶ هزار یورو بودند که در میان حقوق کل مسوولان برج مراقبت در اروپا، بالاترین مبلغ بود.
تنش بین مسوولان برج مراقبت، مدیران فرودگاه آئنا و دولت در ماه فوریه بدتر شد. دولت ساعات کاری مسوولان برج مراقبت را بدون اینکه تغییری در شرایط موجود ایجاد کند افزایش و حقوق کارمندان را ۴۰ درصد کاهش داد.
در تابستان آن سال، تعداد روزهایی که مسوولان برج مراقبت به مرخصی استعلاجی می‌رفتند، به شکلی غیرطبیعی بالا رفت. اگرچه برخی به این اقدام شیطنت‌آمیز شک کرده بودند، اما دولت پا پیش گذاشته و ساعات کاری و استراحت جدیدی تصویب کرد که پاسخگوی نیاز کارمندان نبود. به این ترتیب شلیک هشدارها در نوامبر ۲۰۱۰ و زمانی که کارمندان برج مراقبت فرودگاه سانتیاگو در اعتراض به ساعات کاری خود بدون دریافت مجوز دست به اعتصاب زدند، زده شد.
این کار باعث شد مسوولان برج مراقبت در دیگر فرودگاه‌ها دولت را به تکرار چنین اقداماتی تهدید کنند، اما آئنا که مدتی طولانی با چنین تهدیداتی روبه‌رو شده بود، فکر نمی‌کرد آنها هم درگیر چنین موضوعی شوند.
صبح روز سوم دسامبر ۲۰۱۰، دولت از بسته اقدامات جدیدی برای مقابله با بحران اقتصادی پرده‌برداری کرد که شامل احتمال خصوصی‌سازی بخشی از شرکت آئنا بود، اما ۹۰ درصد کارمندان برج مراقبت که آن را اقدامی بسیار بعید می‌دانستند، در آن روز بر سر شیفت‌های خود حاضر نشدند و این امر باعث شد خطوط هوایی اسپانیا کاملا بسته شود. هیچ‌کس نمی‌توانست از زمان بازگشایی این خطوط صحبتی کند و با توجه به تعداد پروازهای کنسل شده‌ای که باید دوباره برنامه‌ریزی می‌شدند، مشخص نبود چه زمانی این پروازها به شرایط عادی برمی‌گردد.
همه افراد و گروه‌های مختلفی که درگیر این موقعیت بی‌سابقه شده بودند، فشار شدیدی را تحمل می‌کردند.
چه باید کرد
روزنامه‌های سراسر دنیا تیترهای منفی در مورد این داستان را شروع کردند و کشورهای مختلف از هم‌وطنان خود که در اسپانیا سرگردان شده بودند، گزارش می‌دادند. صلاحیت آئنا زیر سوال رفته بود و بخش روابط عمومی این شرکت مورد هجوم پرسش‌ها قرار گرفته بود.
آئنا مسوولیت برقراری ارتباط با مشتریان، عموم مردم، رسانه‌ها و کارمندان خودش را بر عهده داشت. مدیر روابط عمومی جدید این شرکت، با اولین بحران جدی کاری خود روبه‌رو شده بود و کسی هم نبود که او را در این زمینه راهنمایی کند. با توجه به سابقه شغلی‌اش به عنوان یک خبرنگار، او این تخصص را داشت که همه چیز را به نفع خودش تمام کند و قبل از شروع بحران توانسته بود رابطه کاری خوبی با رسانه‌ها برقرار کند.
مسوولان برج مراقبت، از طریق اتحادیه تجاری خود بیانیه‌ای صادر کردند. سخنگوی اتحادیه وظیفه دشوار تلاش برای کنترل رسانه‌ها و افکار عمومی را داشت که هم به دلیل خراب شدن تعطیلاتشان و هم مبلغ دور از انتظار مورد درخواست کارمندان، به شدت عصبانی شده بودند.
کلیه طرف‌ها توضیحات زیادی برای کارهای خود داشتند. اما آنها چه پیام‌هایی را باید بفرستند؟ چگونه باید کارمندان را از برنامه‌های کاری خود باخبر کنند؟ چگونه باید به مسافران اطلاع بدهند؟ موقعیت واقعی مسوولان برج مراقبت چگونه باید توضیح داده شود؟ شبکه‌های اجتماعی چگونه می‌توانند برای انتقال این پیام‌ها مورد استفاده قرار بگیرند؟
زمان به سرعت می‌گذشت. ارتش به حال آماده باش درآمده بود، مردم می‌خواستند برای تعطیلات به مسافرت بروند و کارمندان شاکی تهدید شده بودند که به زندان می‌افتند. آئنا باید هر چه سریع‌تر تصمیم می‌گرفت و دنیا نیز نظاره‌گر آنها بود.
نظر کارشناسان
خوزه ولاسکو، مدیر انجمن مدیران
روابط عمومی دیرکام:
در سوم دسامبر ۲۰۱۰ من و همسرم هتل نیویورک را ترک کردیم تا برای بازگشت به اسپانیا به فرودگاه برویم. وقتی به فرودگاه رسیدیم، پیامی دریافت کردم مبنی بر اینکه وضعیت پروازم را چک کنم و متوجه شدم، تعدادی از پروازها لغو شده است. پس از بیش از دو ساعت تلاش بی‌فایده، توانستم با فردی در دفتر میامی صحبت کنم و او تاکید کرد که پرواز ما کنسل شده و احتمالا به روز بعد موکول خواهد شد.
به محض اینکه دلیل این اتفاق را دریافتم، بیش از آنکه از شرکت آئنا ناراحت باشم، رفتار کارکنان برج مراقبت مرا عصبانی کرد، چرا که شرکت در این زمینه بیگناه به نظر می‌رسید. واکنش سریع دولت اسپانیا در اختیار دادن به ارتش برای کنترل کردن ترافیک هوایی، کار آئنا را تسهیل کرد و باعث شد، این شرکت همه تلاش خود را صرف وظیفه اصلی موقعیت بحران کند: یعنی ارائه کامل‌ترین و جدیدترین اطلاعات به مسافران. اگرچه هر بحرانی متفاوت است، اما همه آنها را با استفاده از یک استاندارد حرفه‌ای یکسان می‌توان حل و فصل کرد. برای این شرایط، کتابچه‌های راهنمای تمام و کمالی طراحی شده‌اند، اما تئوری‌های منظم آنها همیشه در شرایط اضطراری واقعی کاربرد ندارد.
من برای مدیریت یک بحران به این فرمول ساده استناد می‌کنم: یک پیام، یک سخنگو، یک زمان.
معمولا اولین پیامی که در شرایط بحران داده می‌شود، مهم‌ترین پیام است. وقتی بحرانی بروز می‌کند، رسانه‌ها منتظر یک پاسخ فوری هستند. این لحظه پرتنش برای مدیران روابط عمومی است که باید برای اطلاع‌‌رسانی فشار زیادی را تحمل کنند و همزمان، مطمئن باشند که همه حقایق را می‌دانند و تا جایی که ممکن است تصویر کاملی از موقعیت را در اختیار دارند. سرعت عمل داشتن نباید منجر به شتاب بی‌مورد شود.
سخنگو هم باید متناسب با نوع مخاطب و شدت بحران تعیین شود. در نهایت، مهم‌تر از همه اینکه باید زمان درستی را برای ارتباطات رسمی خود انتخاب کنید.
به عنوان مثال، وقتی پیشرفتی در کار حاصل می‌شود و مثلا قسمتی از خدمات از سر گرفته شده، بهترین زمان برای ارائه اطلاعات است، چون یک قدم از رسانه‌ها جلوتر هستید و قبل از اینکه آنها سوالی بپرسند، آخرین اخبار را منتشر می‌کنید.
برای اینکه موقعیت این کار را داشته باشید، لازم است راه‌های ارتباطی را با مقامات مرتبط باز نگه دارید. همچنین به یاد داشته باشید که با استفاده از شبکه‌های رسانه اجتماعی اطلاعات به سرعت نور منتشر می‌شود و می‌تواند اثری چندبرابر داشته باشد.
کی کیتازاوا، پژوهشگر ارشد
بنیاد عملیات بازسازی ژاپن:
توصیه من به آئنا از درس‌هایی نشات می‌گیرد که ما در «بنیاد عملیات بازسازی ژاپن» آموختیم. این بنیاد به عنوان کمیسیونی مستقل بعد از حادثه نیروگاه هسته‌ای فوکوشیما در مارس ۲۰۱۱ تاسیس شد. عدم واکنش‌های کافی به آن بحران باعث شد بسیاری از شهروندان اطمینان خود را به مقامات وقت از دست بدهند و این ناامیدی باعث شد ما تشویق شویم که از این اشتباهات درس بگیریم و از آنها به عنوان مرجعی برای آینده استفاده کنیم.
اول اینکه برقراری ارتباط کلید کار است. برقراری ارتباط در هر بحرانی، حس اعتماد بین کسانی که پیامی تولید می‌کنند و کسانی که این پیام را دریافت می‌کنند بالا می‌برد. به همین دلیل، آئنا باید فرآیند ارتباطی خود را ساده‌سازی کند، به طوری که اخبار و اطلاعات بدون هیچ تاخیری به مسافران سرگردان منتقل شود. این اخبار و اطلاعات، علاوه بر ارائه ملزوماتی فوری مانند غذا و وسایل آسایش مسافران، باید آخرین اطلاعات در مورد وضعیت پروازها را هم دربربگیرد تا نگرانی و ناراحتی مسافران را کاهش دهد.
دوم اینکه آئنا باید منبع اطلاعاتی مقتدری باشد. اتفاقی که در ژاپن رخ داد، این است که هیچ مقامی نتوانست توضیحات دقیق و واضحی از شرایط و مشکلات موجود ارائه کند و نیز نگفت که چه اقداماتی در واکنش به این شرایط صورت گرفته است. این موضوع باعث شد ناامیدی و اضطراب مردم بیشتر شود، چون آنها فکر می‌کردند مقامات موضوع مهمی را از آنها پنهان می‌کنند. سخنگویی که برای انتشار اطلاعات انتخاب می‌شود، باید روراست باشد. شما می‌خواهید هر کاری که ممکن است انجام دهید تا همه فکر کنند می‌توانند در شرایط بحران روی شما حساب کنند. به محض اینکه اعتماد اولیه را جلب کردید، ارتباطات داخلی آسان‌تر خواهد شد.
احتمال خصوصی‌سازی بخشی از شرکت آئنا که در اعتصاب کارمندان آن نقش داشت، باید در فضای گسترده‌تری از بحران اقتصادی قالب‌بندی شود که فراتر از کنترل مدیران آئنا است. با توجه به پوشش منفی رسانه‌ها در سطح بین‌المللی و نارضایتی عمومی ناشی از این بحران، مدیران آئنا باید تلاش کنند حس مسوولیت‌پذیری، خردورزی و غرور کارمندان برج مراقبت را برانگیزند تا کسب‌وکارشان به شرایط عادی برگردد. مشخص است که هر چقدر این بحران طول بکشد، میزان سودآوری و ضرباتی که به همه افراد وارد می‌شود – اعم از کارمندان برج مراقبت، شرکت آئنا و حتی کل کشور - بیشتر خواهد بود.
جیمز لوکاس‌زوسکی،
مدیر شرکت لوکاس‌زوسکی گروپ:
بحث در مورد نیروی کار همیشه با تقابل، توهین، تحقیر، ارعاب، بی‌اعتبار کردن امیدهای دیگران و سوءتفاهم‌های عمدی تعریف می‌شود، تا زمانی که تحمل یکی از طرف‌ها تمام شده و ناخواسته تسلیم می‌شود. حتی قبل از اینکه جوهر امضای توافق‌نامه‌ای که بین هم امضا کرده‌اند خشک شود، آن طرف به فکر نزاع بعدی است.
درگیر جنگ شدن به نام صلح، یک تناقض رفتاری شدید است. بحران آئنا فرصتی استراتژیک را برای تغییر الگوی فعلی مذاکرات در مورد نیروی کار ایجاد می‌کند. پیشنهاد من این است که به جای متوسل شدن به همان تکنیک‌های قدیمی که فقط روحیه جنگیدن را ابدی می‌کند، این شرکت به سوی استراتژی جدید «درگیری در صلح» حرکت کند که در آن کارمندانی که در مقابل مدیریت قرار گرفته‌اند، رویکرد مثبتی پیدا کنند و شرایطی ایجاد شود که به نفع همه افراد درگیر در موضوع باشد. در این صورت، نحوه رفتار مدیران و ارتباط برقرار کردن آنها در طول بحران، نقشی اساسی در رسیدن به این هدف ایفا می‌کند.
در دنیای خارج، به خصوص در مذاکرات در مورد نیروی کار، به نظر می‌رسد الزام مدیریت این است که بهره‌وری را از طریق ساختاربندی مجدد توسعه دهد، اما تحقیقات متعدد نشان می‌دهند که آنچه کارمندان واقعا می‌خواهند، مدیریت صحیحی است که باعث شود آنها کارشان را بهتر انجام دهند و راه‌های ارتباطی آنها باز باشد.
در نتیجه، در هر چیزی که می‌گویید و هر کاری که انجام می‌دهید، نقشه راه نیازمند اصولی است که عبارتند از: مثبت، سازنده، چالاک، جامع، منعطف، عمل‌گرا و نتیجه‌گرا بودن و تعهد شخصی به پیشرفت مثبت در هر روز.
رعایت همه این موارد، فواید عمیق و آنی برای شما به همراه دارد. اولین فایده این است که مدیران درگیری کمتری با کارمندان خواهند داشت و برعکس. هر کس، در هر سطحی از سازمان اختیاراتی دارد که می‌تواند رفتار خود را طبق آن تنظیم کند. این شرایط مثبت فضای کاری بسیار جذابی ایجاد می‌کند، چون مدیران و کارمندان با هم روی ایجاد فضای کاری بهتر کار می‌کنند.
اما شرکت بحران‌زده‌ای مانند آئنا قبل از رسیدن به آتش‌بس چه می‌تواند بکند؟
• به مدیران بیاموزد که به شیوه‌ای مثبت ارتباط برقرار کنند. یعنی زبان مدیریت خود را تغییر دهند.
• اهداف سازمانی را ساده‌سازی کند و در عوض به رشد سازمان متعهد باشد.
• زیرساخت‌های سازمانی را نوسازی کند، به طوری که کارمندان بتوانند به اطلاعات و تصمیم‌گیری‌ها دسترسی داشته باشند.
• موانع ارتباط مستقیم در همه سطوح سازمان را بردارد.
• مکالمات سازنده با کارمندان داشته باشد.
مترجم: مریم رضایی
منبع: IESE Insight
دنیای اقتصاد
نظرات