بهترین روش اعتمادسازی برای مدیران جدید
بنانیوز- وقتی به عنوان مدیرعامل شرکت تکنولوژی Intralinks انتخاب شدم، این شرکت تا حدی منابع نقدی خود را از دست داده بود که بقای آن در خطر بود. میزان خدمات‌دهی به مشتری کاهش یافته بود، شرکت در آستانه لغو قرارداد با بزرگ‌ترین مشتری خود بود، مدیرعامل شرکت تنزل مقام یافته بود و دیگر اتفاقات این‌چنینی.
در اولین روز کاری من باید چه می‌کردم؟ مهم‌ترین کاری که انجام دادم، این بود که بیش از چهار ساعت را صرف گوش کردن به تلفن‌های پشتیبانی از مشتریان در مراکز تلفن کردم. با بسیاری از اعضای تیم هدست‌هایی را به‌طور مشترک استفاده می‌کردم و از این میز به میز دیگر می‌رفتم تا با نماینده‌ها صحبت کنم. اگر بگویم آنها غافلگیر شده بودند، کم گفته‌ام. بسیاری از مدیران هیچ گاه از مرکز تلفن بازدید نکرده بودند و در واقع هیچ‌یک از آنها اولین روز کاری را به چنین اقداماتی اختصاص نمی‌دهند.
من این کار را اولویت قرار دادم، چون هم می‌خواستم بدانم مشتری چه می‌گوید و هم دستورالعملی داخلی ایجاد کنم. می‌دانستم باید تغییراتی اساسی در رفتار افراد، انتظارات و رویکردها ایجاد شود. دیگر وقتی برای دقیق بودن باقی نمانده بود. باید نشان می‌دادم که مدیر متفاوتی هستم و قرار است همه چیز فرق داشته باشد و به همین دلیل باید هر چه زودتر اعتماد کارمندان را جلب می‌کردم.
درس بسیار باارزشی که مدیریت شرکت‌های متعدد در طول سال‌های متمادی به من آموخته این است که اعتماد اولین اولویت است. چه یک دپارتمان کوچک را مدیریت کنید یا کل یک بخش، شرکت یا حتی سازمانی بزرگ، اولین کاری که باید انجام دهید، جلب اعتماد اعضای آن نهاد است. بیشتر مدیران با این رویکرد موافقند، اما تعداد کمی از آنها به آن عمل می‌کنند.
بدون جلب اعتماد، بعید است، بتوانید بفهمید که در سازمان شما و در بازار واقعا چه می‌گذرد. بدون جلب اعتماد، کارمندان با شما همگام نخواهند شد و گاهی اوقات برای تحریف حقیقت از مسیر اصلی خود خارج می‌شوند.
بهترین روش برای شروع اعتمادسازی این است که هر چه زودتر با همکاران بیشتری در مراتب مختلف دیدار و گفت‌وگو کنید. به‌علاوه، جلسه گذاشتن با مشتریان باید از اولویت‌های اصلی شما باشد.
این یک رویکرد عادی نیست. بسیاری از مدیران نقش خود را فقط در رهبری کردن و اطلاعات دادن می‌بینند، نه جمع‌آوری داده. این مدیران اگر نتوانند به سرعت بر سوالی غلبه کنند یا ضعیف به نظر برسند، فشار زیادی را بر خود احساس می‌کنند. بیشتر مدیران جدید معتقدند دیگران از آنها انتظار دارند پاسخ همه سوالات را بدون دریافت هیچ گونه راهنمایی بدانند، اما هیچ چیز نمی‌تواند فراتر از واقعیت باشد.
انجام درست این کار زمان‌بر است، اما این زمان کمتر از آن چیزی است که فکر می‌کنید. مثلا جلسات می‌تواند به صورت تک به تک یا در قالب گروه‌های کوچک صورت گیرد. این جلسات نباید با عجله برگزار و تمام شوند. پیشنهاد من این است که در چند هفته اول کار، نیمی از وقت‌تان را صرف این جلسات کنید. در طول جلسات، دفترچه یادداشتی داشته باشید و نت بردارید. با جدیت به صحبت کارمندان گوش دهید. یک پرسش ساده، اما موثر که می‌تواند پاسخ‌های متفاوتی را دربرداشته باشد این است که بگویید «اگر از فردا جای من باشید، کدام سه کار را اول از همه انجام می‌دهید و چرا؟» یا «سه مانع بزرگ بر سر راه موفقیت ما چیست و سه فرصت بزرگ پیش روی ما کدامند؟» باور داشته باشید که ایده‌های بزرگ از همین جلسات بیرون می‌آیند. البته مسایل بی‌اهمیتی هم در این جلسات مطرح می‌شوند، اما این کار شما است که آنها را اولویت‌بندی کنید. پس مهم این است که پیش از هر چیز اطلاعات جمع‌آوری کنید.
در اواخر اولین روز کاری در Intralinks، جلسات فردی را با همکاران ترتیب دادم. در همین جلسات بود که یادگیری واقعی من شروع شد. چند هفته بعد از آن با بیش از ۶۰ همکار ملاقات کردم. نه تنها از این جلسات چیزهای زیادی یاد گرفتم، بلکه آنها را متقاعد کردم که به تفکرات آنها اهمیت می‌دهم و می‌توانند بر اساس واقعیت‌ها به من اعتماد کنند.
در اواسط اولین هفته کارم به عنوان مدیرعامل شرکت، یکی از سرمایه‌گذاران شرکت تماس گرفت و از من در مورد برنامه‌های آینده سوال کرد. به او گفتم چند هفته اول را فقط مشغول یادگیری هستم. او باور نمی‌کرد که برنامه از پیش تعیین‌شده‌ای ندارم و من هم باور نمی‌کردم که او فکر می‌کند، باید در این مقطع چنین برنامه‌ای داشته باشم.
در طول چند هفته اول دریافتم که مشتریان چقدر از صورتحساب‌های پیچیده ما ناراضی هستند، چرا سرویس‌های ما معمولا روند نزولی دارد، چرا قیمت‌گذاری باعث دردسر مشتریان می‌شود، اینکه ۸۰ درصد تماس‌های مشتری را می‌توان با یک اصلاح ساده در روند سرویس‌دهی حذف کرد و اینکه مشتریان می‌خواهند هزینه‌ها پیش‌بینی‌پذیر باشند.
بعد از شش هفته، با در دست داشتن اطلاعات کامل آماده مراجعه به تیم مدیریتی بودم و برای کاری که فکر می‌کردم باید انجام دهیم، پیشنهادهای ویژه‌ای داشتم. به جای اینکه فقط جلساتی با حضور همه پرسنل برگزار کنم، با جلسات تک‌نفره شروع کردم و در این جلسات عنوان می‌کردم که چگونه بازخورد هر فردی به هدایت تفکرات من کمک کرده است. این کار من طرفداران زیادی در همه سطوح تیم پیدا کرد.
در نهایت تنها بعد از ۱۰ هفته طرح کاری جدید را تنظیم کردیم. تا آخر آن سال ۱۵۰ قرارداد کاری بلندمدت جدید امضا کردیم و درآمد شرکت افزایش حدود ۶۰۰ درصدی داشت.
هیچ‌یک از این دستاوردها بدون اعتمادسازی درون تیم شرکت امکان‌پذیر نبود. مدیران جدید باید به یاد داشته باشند که بسیاری از بهترین رویکردها برای اصلاح یک شرکت از درون پرسنلی که پایین‌تر از چارت مدیریتی سازمان قرار گرفته‌اند، بیرون می‌آید. ایجاد گفت‌وگوی صادقانه و مطمئن با این پرسنل کلیدی، باید اولویت اصلی هر مدیر تازه‌کاری باشد.
نویسنده: Jim Dougherty
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
دنیای اقتصاد
نظرات